通馬桶門常常得不到資源

當多數實體店想學亞馬遜利用科技刪減人力時，喬利最不樂意的就是刪減店內員工人數，因為他發現當員工能好好解決顧客的疑惑，變身顧問，店內成交的機率通馬桶就越高。因此在不刪減店內服務人力的狀況下，選擇大砍總部的管理人員、刪減管理費用與調整產品組合，以減少成本，並大幅投資在教育訓練上。先定策略再通馬桶改組織！供應商變助力，打造雙贏2017年初，喬利更進一步宣布了「百思買2020：打造新藍（Best Buy 2020: Buildi通水管ng the New Blue）」計畫，期望透過極大化通路零售事業、提供解決顧客實際需求的服務、加速國際化布局等方向，帶領公司下一波的成長。通馬桶百思買的翻身給了老零售業一些啟發：一，策略應先行：多數公司在轉型O2O時，會先做組織調整，如，成立數位部門或者發展線上店舖，但是新部通馬桶門常常得不到資源，最後失敗；或者，讓每個部門擬定部門數位策略，卻沒有總體策略，最後難以整合。事實上，策略擬定應該先於組織變革，才能讓轉型成功，如通馬桶喬利以「顧客體驗」為主，再去改變組織與管理方式。二，發揮既有優勢：在轉型O2O時，不應砍掉企業本身最擅長的優勢，而是在既有優勢上，發展出通馬桶新的特色，如同百思買發揮實體店可以體驗與直接購買的優勢。三，借力使力：將供應商變身為轉型的助力，喬利與品牌商合作，設立更大型的體驗店。同通馬桶時，也因為很多電器競爭對手都紛紛倒閉關店，在大型通路選擇有限下，品牌商也樂意跟百思買合作，直接開店接觸顧客，變成雙贏局面。四，服務、服務通水管、服務：別忘了既有服務的優勢，實體店最大的優勢就是服務，與其刪減店內人力，不如培養員工的學習力，改變他的腦袋，優化目前的服務，而不是一味的降低成通馬桶本，把自己的優勢都減掉了。五，建立社會影響力：百思買利用實體店，回收電器與建立青少年科技中心，縮短青少年間因為貧富不均造成的數位落差。