通水管賣不動的商品

實體店遇到電商只能挨打嗎？百思買（Best Buy）原本被亞馬遜一路壓著打，但是卻在近年營運翻身，營收連續5年成長，股價5年來漲了1.5倍。通水管百思買是美國最大的電器連鎖店，目前店舖約有1240間。原本營運遭受亞馬遜等電商重擊，因為顧客都把它當作展示間（show room），在實體店試用後，再到通水管馬遜比價下單，讓這家電器連鎖龍頭的營收獲利逐漸下滑。2011年，百思買營收成長僅1.2％，淨利下滑。執行長還被指控與女性員工有不當行為，黯然下台。先通馬桶顧客和舊優勢！放大店面體驗、店員價值2012年8月，董事會聘用了喬利（Hubert Joly）擔任執行長，這是該公司第一位空降執行長。他上任通水管，推出了「重生藍（Renew Blue）」的策略，其核心就是重振顧客體驗。他認為百思買應該「成為專業零售商，是科技產品、服務和解決方案的首選權威和目的地通馬桶」首先，購物空間重新規畫，將賣得好的商品擺在最好的位置，過去店內擺設商品的邏輯是以上架費高低為優先，他改以顧客偏好的商品為優先，淘汰掉CD等已經通水管賣不動的商品。第二，他開始重視用戶淨推薦度、是否滿意店員的服務，做為KPI。第三，他認為，好的顧客體驗不能只有線下店，還得有介面友善的線上商城，因為他發通水管，百思買在消費電子與家電的市占率為16％，高於沃爾瑪（Walmart）的15％與亞馬遜的4％，但，該公司在網路的市占率僅7％。網路店與實體店有著通水管深的連結關係，每年拜訪商場的顧客中，有70％的購物流程從網路開始，有四成網路顧客會偏好線上下單、店內取貨，因為有7成的美國人居住在離分店十分鐘以內的地方通水管善用店內取貨，還可以提高客單價。通路跟供應商都是處於互相博弈的關係，喬利卻認為應該跟供應商合作「創新與推動價值」轉型，既然顧客把實體店當成體驗場通水管就讓體驗的功用發揮到極致。他推動店中店的概念，先是讓蘋果設立店中店，再找上三星與Sony設立大型體驗店，派遣自己的員工去打理與服務，降低品牌商的成本。